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Une justice plus commerciale qu’industrielle ? Comparaison des attentes d’une « bonne justice » en Suisse

Published online by Cambridge University Press:  14 September 2015

Lorenzo Gennaro De Santis
Lorenzo Gennaro De Santis*
Affiliation:
Doctorant au sein l’unité de Management public et Ressources humaines à l’IDHEAP (Institut de hautes études en administration publique)Université de Lausanne (Suisse)
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Abstract

The purpose of this paper is threefold. First, we identify the qualities of good justice in Switzerland, as defined by the various actors who form the tribunal in a broad sense (judges, court managers, lawyers, journalists, politicians). Second, we verify if these qualities are compatible with the values conveyed by the managerial universe (NPM). Finally, we evaluate how they coexist (hybridization, dominance over each other, etc.). To do this, we analysed a series of semi-structured interviews (56) conducted in tribunals of first and second instance in civil, administrative, and criminal courts in the three linguistic regions of the country. The results show that the groups of actors interviewed have relatively similar expectations that do not seem to be incompatible with those of the managerial world. However, when describing good justice, the participants refer more frequently to concepts related to the commercial than the industrial world, contrary to other Swiss public servants but in line with those of Quebec, as uncovered by former studies. The article opens up the path to further research whose objective will be to test those conclusions.

Résumé

Le but de cet article est triple. D’abord, nous identifions les qualités d’une bonne justice en Suisse, telles que définies par les différents acteurs qui forment le tribunal au sens large (juges, gestionnaires de tribunaux, avocats, journalistes, politiciens). Deuxièmement, nous vérifions si ces qualités peuvent coexister avec les valeurs véhiculées par le monde managérial (NGP). Enfin, nous évaluons la manière dont elles cohabitent (hybridation, dominance des unes sur les autres, etc.). Pour ce faire, nous avons analysé une série d’entretiens (56) semi-structurés menés dans des tribunaux de première et seconde instance dans des cours civiles, administratives et criminelles, dans les trois régions linguistiques du pays. Les résultats montrent que les groupes d’acteurs interviewés ont des attentes relativement similaires et qu’elles ne semblent pas être incompatibles avec celles de l’univers managérial. Cependant, lorsqu’ils décrivent la bonne justice, les participants font plus souvent appel à des notions liées au monde commercial qu’au monde industriel contrairement à d’autres études menées auprès d’employés du secteur public suisse, mais dans la lignée de ceux du Québec. L’article ouvre la voie à des recherches ultérieures dont l’objectif sera de tester ces conclusions.

Keywords

good justicecourt managementjudicial environmentjudgesvaluesqualitative interviewsjustification sociologybonne justicemanagement des tribunauxenvironnement judiciairejugesvaleursentretiens qualitatifssociologie de la justification
Type
Articles
Information
Canadian Journal of Law and Society / La Revue Canadienne Droit et Société , Volume 30 , Issue 3 , December 2015 , pp. 421 - 443
Copyright
Copyright © Canadian Law and Society Association / Association Canadienne Droit et Société 2015 

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References

1 Les termes « administration », « gestion » et « management » de la justice seront utilisés comme des synonymes et s’entendent, à distinguo des activités juridiques du tribunal, comme l’ensemble des méthodes et techniques touchant la conduite stratégique des tribunaux (stratégie, objectifs, systèmes d’évaluation et controlling), l’organisation (structure, répartition des tâches, définition des responsabilités, charge de travail, système qualité), la gestion des ressources supportant l’activité juridique (ressources humaines, financières, informations, bâtiments, etc.) ainsi que l’administration opérationnelle des activités d’un tribunal (par ex. convocation, organisation des audiences, etc.), Andreas Lienhard, Daniel Kettiger et Daniela Winkler, « Status of Court Management in Switzerland, » International Journal for Court Administration, Special Issue (2012).

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20 Nous utiliserons la notion de « bonne justice » afin d’estimer l’importance que les valeurs managériales prennent au sein de la justice suisse. Cela ne signifie pas que la NGP changera les finalités de la justice. Par contre, la proportion que les arguments liés au management prennent dans le discours des acteurs de la justice quand ils sont interrogés sur les qualités de celle-ci nous donne un bon aperçu de la prégnance de la NGP dans la justice.

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31 Bezes et al., « New public management et professions dans l’État: Au-delà des oppositions, quelles recompositions? ».

32 Le juge est considéré comme ayant une responsabilité managériale s’il avait des responsabilités de gestion dans le poste qu’il occupait lorsque l’entretien a été mené, ou dans une précédente fonction. Par responsabilités de gestion, on entend toute responsabilité autre que juridique assumée par un juge au sein du tribunal. Il s’agit principalement des premiers présidents qui assument la direction générale du tribunal ou les juges qui siègent dans les diverses commissions d’administration/gestion des autorités judiciaires. Parmi les rôles attribués à ces commissions : l’affectation des juges suppléants aux différentes cours, l’adoption du projet de budget et des comptes, l’engagement de greffiers, la gestion de la formation continue du personnel, etc.

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38 Alt et Le Theule, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance ».

39 Vigour, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques ».

40 Ibid.

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43 Alt et Le Theule, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance ».

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46 Ibid., 151.

47 Ibid., 155.

48 Ibid., 156.

49 Pierre Hofmann, « Le recours en nullité de la procédure civile vaudoise : Étude théorique et pratique » (Thèse de Doctorat, Université de Lausanne, 1943), 226.

50 Nous entendons dans cet article la notion d’efficience et d’efficacité comme « une justice qui doit utiliser ses ressources avec parcimonie et en retirer le plus grand bénéfice possible », voir annexe 1.

51 Lienhard, Andreas, « Droit constitutionnel et administratif », dans Manuel d’administration publique suisse, sous la direction de Ladner, Andreaset al. (Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013), 224.Google Scholar

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57 C. Tchakaloff cité par Fabri et Langbroek, « Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe ».

58 Philip Langbroek, « Reinventing the Least Dangerous Branch of Government : Judicial Independence and the Accountability for the Administration of Justice, Courts and Judges in the Netherlands,” ibid.

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61 Garapon, Bien juger. Essai sur le rituel judiciaire.

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65 Ibid.

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68 Bien qu’efficacité et efficience peuvent se concevoir comme étant imbriquées, les utilisateurs de la justice exigent son efficience afin d’être satisfaits selon Héctor Fix Fierro, Courts, Justice and Efficiency : A Socio-Legal Study of Economic Rationality in Adjudication (Portland : Hart Publishing, 2003).

69 Serverin, « Comment l’esprit du management est venu à l’administration de la justice ».

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79 Frydman, « Le management comme alternative à la procédure ».

80 Il faut comprendre la notion d’accessibilité de la justice tant du point de vue financier que géographique, il s’agit que les tribunaux soient situés à proximité des citoyens qui en ont besoin et soient abordables financièrement, voir annexe 1.

81 Dumoulin, « Le recours aux experts, un mode de rationalisation des pratiques judiciaires ? ».

82 Lienhard, Kettiger, et Winkler, “Status of court management in Switzerland,” 13.

83 Giauque et Emery, Repenser la gestion publique. Bilan et perspectives en suisse; Giseline Rondeaux, « Identification organisationnelle et changement : Le new public management à l’épreuve des logiques identitaires » (Université de Liège, 2011).

84 Vigour, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques ».

85 Labrusse-Riou, « Management et statuts d’indépendance : D’un service public—la justice—à d’autres—les hôpitaux et l’université ».

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87 Cette contribution s’inscrit dans le cadre d’un programme de recherche financé par le Fond national suisse de la recherche scientifique (FNS) : « Recherche fondamentale sur le management des tribunaux en Suisse 2012–2015 ». Pour plus d’informations voir www.justizforschung.ch.

88 Les cantons latins (Fribourg, Genève, Jura, Neuchâtel, Tessin, Vaud et Valais) sont l’objet central de la recherche, pour des raisons linguistiques principalement. Les cantons alémaniques de Lucerne et Schaffhouse ont été considérés à des fins de comparaison.

89 Des entretiens ont été conduits avec d’autres acteurs (greffiers, personnel administratif, procureurs, juges non-professionnels, chercheur) mais nous avons décidé de ne pas les considérer ici, tant parce que les acteurs sélectionnés nous semblent être les plus représentatifs que pour des raisons pratiques (longueur de l’analyse).

90 Parmi les limites de l’étude on citera la non-représentativité de l’échantillon et l’unicité des entretiens, nous privant ainsi d’une analyse temporelle de l’évolution des attentes.

91 Strauss, Anselm et Corbin, Juliet, Les fondements de la recherche qualitative : Techniques et procédures de développement de la théorie enracinée (Fribourg : Academic Press Fribourg, 2004).Google Scholar

92 Martineau, Stéphane, « L’observation en situation : Enjeux, possibilités et limites », Recherches qualitatives, Hors Série, no. 2 (2005).Google Scholar

93 À l’origine, nous avions défini 35 nœuds mais seuls ceux qui ont été mentionnés par au moins deux types d’acteurs, dont les juges, ont été retenus. En sus, contrairement à un précédent article basé sur la même étude, nous n’avons pas retenu le nœud « qualité », ce dernier faisant appel à une notion trop vague dont la définition variait considérablement entre les différents acteurs.

94 Cf. tableau 1.

95 Elo, Satu et Kyngäs, Helvi, « The Qualitative Content Analysis Process », Journal of Advanced Nursing 62, no. 1 (2008).CrossRefGoogle ScholarPubMed

96 Voir annexe 1.

97 Boltanski et Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur.

98 Cf. tableau 2.

99 Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques »; Rondeaux, « Identification organisationnelle et changement : Le new public management à l’épreuve des logiques identitaires ».

100 Luc Boltanski et Laurent Thévenot, Les économies de la grandeur, Cahiers du centre d’études de l’emploi (Gap : Presses Universitaires de France, 1987), 225–26; ibid.

101 Le classement de certains items a été et reste évidemment sujet à controverse.

102 On considère ici les juges avec et sans responsabilité managériale comme un seul groupe.

103 Il faut comprendre l’orientation client de la justice comme étant un rapport d’ « affaire » dans lequel l’institution se doit de rendre un service (public) au justiciable. Voir aussi la définition du monde commercial dans la section méthodologique ou Jean-Patrick Villeneuve, « Citoyen-clients et administrations : Acteurs confus et organisations entêtées, typologie et analyse des rôles », Revue économique et sociale 1 (2006).

104 Nous définissions une justice simple, pragmatique, pas trop formaliste comme « une justice qui n’est pas trop à cheval sur les règles. Elle doit être intelligente et adapter ses procédures si nécessaire », voir annexe 1.

105 Vigour, « Ethos et légitimité professionnels à l’épreuve d’une approche managériale : Le cas de la justice belge ».

106 Exworthy, Mark et Halford, Susan, Professionals and the New Managerialism in the Public Sector (Buckingham : Open University Press, 1999).Google Scholar

107 Boltanski et Thévenot, Les économies de la grandeur. Voir tableau 2, dans lequel nous avons classifié toutes les attentes répertoriées.

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111 Voir tableau 1.

112 Personnalisée : la justice doit tenir compte, autant que possible, des spécificités de chaque cas/situation. Elle ne peut pas appliquer les règles aveuglement de la même manière à tout un chacun. Donne raison : les justiciables veulent que la justice leur donne raison, peu importe ce qu’ils demandent. Voir la définition du monde commercial dans la section méthodologique pour plus de précisions.

113 Voir la définition du monde domestique pour plus de précisions.

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115 Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques », 7.

116 Ceci se confirme si l’on considère l’occurrence avec laquelle les attentes citées sont mentionnées par chacun des acteurs. Le monde civique arrive en tête (166), devant le monde commercial (106), le monde industriel (60) et le monde domestique (47).

117 Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques ».

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119 Le service public au XXième siècle. Identités et motivations au sein de l’après-fonctionnariat, 125.

120 Villeneuve, « Citoyen-clients et administrations: Acteurs confus et organisations entêtées, typologie et analyse des rôles ».

121 Boltanski et Thévenot, Les économies de la grandeur, 227.

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123 La convention est définie par Henri Amblard et al., Les nouvelles approches sociologiques des organisations (Paris : Le Seuil, 1996), 112, comme « une forme de coordination des actions que les personnes s’entendent à reconnaître comme juste au moins provisoirement ».

124 Bezes, « Construire des bureaucraties wébériennes à l’ère du new public management? ».

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126 Langbroek, « Towards a Socially Responsive Judiciary ? Judicial Independence and Accountability in the Constitutional Contexts of Italy, the USA and Netherlands ».

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128 Etienne Poltier, « Le pouvoir judiciaire “s’administre lui-même” », Justice—Justiz—Giustizia (2012/2013).

129 Bezes et al., « New Public Management et Professions Dans l’État : Au-delà des Oppositions, Quelles Recompositions ? ».

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